Паоло Мерлони, компания Ariston Thermo Group, председатель совета директоров.
Возраст 45 лет. Образование Коммерческий университет им. Луиджи Боккони, степень MBA.В бизнесе с 1993, в возрасте 25 лет. В Ariston Thermo работает с 1995 г.

Говорят, талант передается через поколение. Большое итальянское семейство Мерлони — исключение. Уже третье ее поколение вовлечено в родовой бизнес. 45-летний Паоло Мерлони занимается производством водонагревательной техники, продолжая дело, основанное дедом Аристиде и подхваченное отцом.

— Господин Мерлони, когда произносишь Ariston, вспоминаются холодильники, стиральные машины или плиты.

— В 1930 году мой дед Аристиде Мерлони открыл в родном городке фабрику промышленных весов Industrie Merloni, где трудились шестеро рабочих.

Сначала он добавил в линейку продукции газовые водонагреватели, духовки и плиты, затем холодильники и морозильники и, наконец, постепенно освоил производство стиральных и посудомоечных машин, всего комплекса крупной бытовой техники.

Еще в 1960-х годах дед придумал торговую марку Ariston — красивое слово, по-гречески означающее «наилучший» и созвучное его имени.

Компания Indesit, которую возглавляет одна из ветвей семьи Мерлони, до недавнего времени использовала бренд Ariston для своей линии бытовой техники. Мы же занимаемся производством водонагревательного и отопительного оборудования. Ariston Thermo имеет 19 заводов в 10 странах — Италии, Швейцарии, Бельгии, Франции, России, Китае и других. У нас 48 представительств в 29 странах, а продается продукция более чем в 150.

— Вы основной и единственный акционер?

— Нет, на самом деле семья моего отца, включая меня, является главным акционером и имеет порядка 85% акций. В капитале участвуют и другие члены большой семьи Мерлони, например мои дядя и тетя. Им принадлежит около 15 процентов. Так что на сегодняшний  Ariston Thermo на 100% семейный бизнес.

— Предприниматели обычно хорошо помнят, как они заработали первые деньги. А вы когда положили в карман своей первый евро?

— Скорее даже первую лиру. Будучи бизнесменом, мой отец всегда был для меня примером, и я у него многому научился. Когда я был ребенком, в доме часто заходили разговоры о компании, ее проблемах. Это обычная тема в семье предпринимателей! В общем, когда мне было 14 лет, я попросился на летних школьных каникулах поработать на фабрике отца. В итоге на месяц променял пляжный отдых на труд обычного рабочего. Вставал рано и уже к 8 часам был на месте. Тогда я и заработал небольшую сумму, но для меня в первую очередь это был потрясающий опыт.

— А первый миллион евро?

— Ariston Thermo семейная компания. Для меня более важен не вопрос дивидендов, которые мы получаем как акционеры, а сколько компания может дать каждому сотруднику. У нас работают 6700 человек, так что мы как владельцы бизнеса в какой-то степени несем ответственность почти за 7 тысяч семей. Это меня больше волнует, нежели полученный в виде дивидендов миллион.

— В кризис 2008-го вас сильно потрепало?

— Справедливее было бы говорить о 2009 годе. Я бы не сказал, что кризис сильно на нас повлиял. Мы же занимаемся производством водонагревательного оборудования, наша продукция и сервис относятся к предметам первой необходимости. Это не товары категории luxury, не футболка, которых у вас уже сотня и вы хотите купить сто первую. Зато вам всегда нужна горячая вода для того, чтобы принять душ. Наш бизнес важен для человеческой жизнедеятельности, поэтому падение спроса в кризис не было значительным. К тому же стоит отметить, что мы являемся глобальным игроком с самой разветвленной сетью продаж.

— На американском рынке вы представлены? Там-то рынок жилья пережил настоящий апокалипсис и людям явно было не до водонагревателей…

— Наш основной рынок — Европа. Мы продаем продукцию во всех развитых и развивающихся странах, кроме Кореи, Японии и США. Во-первых, темпы роста нашей индустрии там не впечатляют. Во-вторых, мы производим несколько иной спектр продукции. В тех странах в отличие от нас отапливают помещения с помощью горячего воздуха, а не с помощью водяного отопления. Поэтому мы развиваемся на других рынках: Италия, Швейцария, Франция, Россия, Китай. Китайский и российский рынки, к слову, имеют для нас одинаковую значимость.

— Вы активно интересуетесь политикой. Где, по вашему мнению, для бизнесмена проходит грань между интересом к политике и вмешательством в нее?

— Наша семья очень связана с политикой. Мой отец был членом парламента, министром в правительствах Джулиано Амато и Карло Адзелио Чампи. Но это все никак не отражалось на нашем бизнесе. Я постоянно слежу за политическими событиями в Италии, Европе и во всем мире. Это дает понимание того, как происходящее может повлиять на наш бизнес, куда нам стоит или не стоит инвестировать. Но смешивать политику и бизнес нельзя.

— С Берлускони ваша семья знакома?

— Да. Много лет назад, когда мистер Берлускони еще не был политиком, а занимался строительным бизнесом, он покупал у нашей компании водонагревательное и отопительное оборудование для домов. Поэтому мы знаем его много лет.

— На ваш взгляд, он тоже совершил ошибку, когда, став политиком, так и не порвал с бизнесом?

— Я вам расскажу следующую историю. Какое-то время назад у нас был личный самолет, которым мы владели на паритетных началах вместе с Берлускони. Однажды он пришел к моему отцу и сказал: «Франческо, мне не нравится, как покрашен наш самолет, он выглядит старым. Я хочу его перекрасить, обновить. Он будет смотреться прекрасно!» Отец согласился. Через некоторое время Берлускони подогнал обновленный самолет, на хвосте которого красовался огромный логотип его компании. Мой отец был шокирован: «Мы же владеем им 50 на 50, почему же на нем твой логотип?» На что Сильвио ответил: «Да я знаю, но ведь я заплатил за покраску!» Думаю, что этот случай прекрасно описывает его. На мой взгляд, он был куда лучшим бизнесменом, нежели политиком…

— А какие ошибки, на ваш взгляд, сегодня совершают власти предержащие?

— Как известно, говорить намного легче, чем действовать. Особенно это касается политики. В компании все иначе, поскольку предприятие, в конце концов, не демократия. В итоге кто-то обязательно должен принять решение. В политике же, условно выражаясь, все хотят быть тренером футбольной команды.

— Что в бизнесе движет лично вами?

— Моя цель как руководителя и одного из владельцев компании — сохранение лидирующих позиций в своей области, наращивание доли. Сейчас сложно говорить, насколько большими мы будем к 2020 году. В долгосрочной перспективе перед нами стоят не цифры и показатели, а цели и направления развития. Что значит резко поднять планку по энергоэффективности? Это означает не только осуществить инвестиции в производство и разработки, но и попытаться передать этот посыл клиентам, чтобы они поняли нашу цель. Это даже не что-то такое сложное, а скорее вызов себе. Позитивный вызов. Я вообще стараюсь мыслить позитивными категориями, иначе я не смог бы стать бизнесменом и продолжить семейное дело.

Itogi.ru